2023年8月1日にグロース・キャピタル株式会社主催で行われた、Growth CFO Summit Vol.9。セッション5のテーマは「M&Aを自社の成長ドライバーとするための秘訣」です。モデレータはプレイドの武藤CFO、そして、じげんの波多野取締役、メドレーの河原CFO、Orchestra Holdingsの五代儀CFOの4名で具体的な事例を見ながらディスカッションを行いました。

登壇者

■ セッション5「M&Aを自社の成長ドライバーとするための秘訣」見どころ

嶺井政人（以下、嶺井）：次のセッションのテーマは「M&A」です。本セッションのモデレータはプレイドの武藤CFOに務めていただきます。武藤さん、よろしくお願いします。

武藤健太郎氏（以下、武藤）：よろしくお願いします。

嶺井：本セッションの見どころをぜひ聞かせてください。

武藤：本セッションは、M&Aをどう成功させるかではなくて、M&Aをどのように成長ドライバーにしていくかというお題です。プレイドもM&Aを2件やっているのですが、成長ドライバーにできているかというと、まだそうではないと思っているので、このお三方からしっかりと学ばせていただきたいと思います。

嶺井：ぜひいろいろ深掘りしてディスカッションいただけたらと思います。よろしくお願いします。

今M&Aはスタートアップ・上場ベンチャーにとって当たり前の打ち手になっていますが、それを成長ドライバーにしたり、再現性を持って行うことができていたりする会社はまだまだ多くないと思います。本日ご登壇いただく皆さんは、それを実践されている会社なので、ぜひセッションを楽しみにしていただければと思います。

■ ディスカッションのポイント・ゴール

武藤：今日のセッションで何を話していくのかについてです。冒頭から話しているとおり、M&Aを成長ドライバーにしている企業やそのCFOが、普通のM&Aをやっている会社と何が違うのか。ただ単にM&Aをやっています、たまに成功します、たまに失敗しますという会社ではなくて、それを成長ドライバーにしている会社がどう違うのかを知りたいと思っています。

特に市場とのコミュニケーションですね。後でまた話しますが、投資家から「M&Aを除いた成長率を教えて」とよく言われると思います。成長ドライバーになっている会社は必ずしもそのような問いかけをされることは多くないという期待がありますが、ではどのように市場とコミュニケーションしているのか。そして、時間があれば「M&AにおけるCFOの役割」についても学びたいと思います。

最終的に、僕らをはじめご視聴いただいているCFOの方々、CFO候補の方々と一緒にM&Aを成長ドライバーとする企業のCFOになっていきたいと思っております。

■ 自己紹介と各社のM&A実績

武藤：それではセッションを始めていきたいと思います。本日モデレータを務めさせていただく武藤と申します。よろしくお願いします。今日のセッションのテーマは「M&Aを自社の成長ドライバーとするための秘訣」です。オープニングでも話しましたが、M&Aを成功させる秘訣ではなくて、成長ドライバーにするという大きな括りがあります。今日は素晴らしいスピーカーの3名がいらっしゃっているので、自分自身が学んでいきたいと思っております。皆さんよろしくお願いします。

武藤：僭越ながら最初に私の自己紹介をさせていただきます。プレイドで5年ぐらいCFOとして務めております。以前は投資銀行でM&Aのアドバイザリー等をやっていたので、どうM&Aをやるのかということには長けているつもりです。

武藤：プレイドは上場後に2021年、2022年と2件のM&Aをやっています。それぞれ非常に良いM&Aだと、私自身も会社のメンバーも思っています。一方で「プレイドがM&Aを成長ドライバーにできているか」と考えてみると、そこまで言えるような状況にはなっていないと思っています。

武藤：最近、上場したGENDAさんを事例としてスライドに挙げています。GENDAの社長の発言が日経の記事になってました。ゲームセンターの事業なのですが「M&Aが戦略の中心。国内の首位を目指している」とおっしゃっています。

創業は2018年で現在5年経っているのですが、11件のM&Aを行い、成長のドライバーにしています。スライドの右側はミダスキャピタル取締役の寺田さんが書いたnoteから拝借しているのですけれども、M&Aを通じて未上場の状態から上場まで駆け上がっています。

私が投資銀行で働いていた時は「M&Aは失敗する」と言われることも多くありました。ましてや未上場の時は、スタートアップはオーガニック・グロースだろうという感覚があったのですけれども、GENDAさんをはじめスピーカーの方々の会社を見ていると、そもそも自分自身のオーガニック思考というか「M&Aを未上場のタイミングからもっと成長に活用していかないといけないのではないか」と思い始めています。今日は、ぜひその辺をお伺いできればなと思っております。

スピーカーの方の自己紹介に移りたいと思います。五代儀さんからお願いします。

五代儀直美氏（以下、五代儀）：Orchestra HoldingsのCFOを務めています、五代儀と申します。当社は、デジタルマーケティング事業とDX事業、この2事業を主軸として展開しております。祖業はデジタルマーケティング事業で、主にデジタルの広告運用やSNSマーケティングを行っております。

DX事業はM&Aを契機として始めた事業で、こちらはデジマとシナジーがあるマーケティングDXの領域、Salesforceの導入支援やシステム開発、ソフトウェアテストなどを行っております。

私自身は2014年に当社に入社しております。それ以前は、M&Aや企業再生のDD、会計監査、投資銀行の自己投資部門の財務会計業務など、会計系のキャリアが中心です。

五代儀：M&Aは過去19件実施しています。当社代表が金融機関でM＆Aに携わっていた事もあり、設立当初からM＆Aを活用している事が特徴になります。

私が入社した時点で、既に経営の選択肢としてM&Aが普通にある状態でした。IPOの準備期間はM&Aは行っておりませんが、IPO後に再開し、17件実施しております。主にデジタルマーケティング事業とDXの領域でM&Aをしてきました。

武藤：IPOで成長が加速されていて、まさにM&Aによる成長という感じがしますね。

五代儀：当社がどのような観点でM&Aを実施してきたかを、こちらのスライドにまとめております。大きく2つです。1つ目は、既存事業を拡大するために同業他社を複数買収していく、いわゆるロールアップ戦略と呼ばれている形です。もう一つは、隣接市場に参入する時に自分たちで立ち上げるのではなく、すでにその事業を営んでいる会社をM&Aして参入する、主にこの2つの手法を用いて事業を拡大してきました。

祖業のデジタルマーケティングは、ロールアップで複数の同業をM&Aして拡大しています。DXはシステム開発の経験がなかったので、まずこの市場に参入するためにシステム開発会社をM&Aしました。その後、同じ領域で合計9社をM&Aしまして、今の主要事業となっております。

直近はDX事業のシステム開発の隣接領域でソフトウェアテスト事業へもM&Aで参入しております。このような形で市場参入と既存事業の拡大にM&Aを用いています。

武藤：教科書的と言うと失礼になるのかもしれないのですが、ロールアップや隣接市場への進出について非常に分かりやすい資料だと思いました。

それではメドレーの河原さん、お願いします。

河原亮氏（以下、河原）：メドレーの河原と申します。本日はよろしくお願いします。

河原：当社は「医療ヘルスケアの未来をつくる会社」というミッションを掲げておりまして、人材プラットフォーム事業と医療プラットフォーム事業と、もう一つセグメントがありますけれども、医療ヘルスケアの事業所様に向けて複数のプロダクトを提供している会社でございます。

私は武藤さんと同じ業界だったといいますか、2007年からJPモルガン証券でM&Aのアドバイザリーや株・債券の引受業務を9年ほどやらせていただきました。縁があって7年前からメドレーに入社しました。

その後、東証マザーズ上場と公募増資等を経験し、M&Aも複数件実行しつつ、昨年東証プライムに移行したという状況でございます。

河原：早速、当社のM&Aについてです。こちらはIR資料にも載せているスライドです。セグメント間のシナジーが効くのかどうか、既存の事業とM&Aした事業がしっかり関連しているのかどうかを表すことが大事だと考えています。

ピンク色でハイライトをしている事業は、M&Aによってグループ化した事業となります。

医療ヘルスケアと言いましても、様々な業態のお客様がいらっしゃいます。病院、診療所、薬局、歯科診療所など、それぞれ業態ごとに違うシステムやプロダクトを提供しなくてはいけないケースもある中で「オーガニックだけでなくM&Aも組み合わせていきながら成長していきますよ」と、投資家の皆さまに発信しています。

スライドの下半分が人材プラットフォーム、主に左上部分が医療プラットフォームという位置づけになりますが、顧客基盤は共通している状況でございます。

河原：M&Aは比較的多く行っておりまして、直近5年で10数件実施しました。過去にグループ化した会社が、その後どうなったのか。必ずしも売上に直接結びつかなくても、研究開発等の目的でグループ化した会社もありますし、その後どうなったかという進捗状況については四半期ごとに、こういった形でアップデートしています。私からは以上です。本日はよろしくお願いします。

武藤：この資料を見て、プレイドでも真似したいと感じました。これは証券会社に「この隙間を持ってきてください」というメッセージを発信しているのですか？

河原：白い部分も含めて、こちらに表示された領域が当社の主要な事業領域だということを理解頂いた上でご提案をいただきたいということです。証券会社出身として、そういうメッセージも込めています。

武藤：そういうコミュニケーションにも使えるんですね。面白いと思いました。それでは、波多野さんお願いします。

波多野佐知子氏（以下、波多野）：株式会社じげんの取締役執行役員をしております、波多野と申します。最初のキャリアは監査法人で、その後、当時ネット生保として有名でIPOの準備中だったライフネット生命保険会社に入社しました。じげんに入社したのは、2018年です。

私が入社した時には、すでにM&Aが成長ドライバーになっていて、じげんとしては4、5年くらいはM&Aを経験していました。その最中に参画し、5年ほど経っています。

後ほど役割について話が出てくると思いますが、私はM&Aの中で自分自身でソーシングするという役割ではなくて、当社には経営戦略部という専門の部隊がおりまして、経営戦略部の案件発掘後、デュージェリエンスや、PMIでの管理部門の構築、IRのコミュニケーション等の役割を担っております。役割ののすみ分けも、後ほど詳しくお話しできればと思っています。

波多野：じげんも領域が広いので簡潔に説明します。マッチングテクノロジーを軸として複数領域で事業を行っています「Vertical HR」という特定領域特化の人材領域と「Living Tech」という不動産領域、それから「Life Service」というその他の生活の全般を支える領域のサービスを運営しております。

主に法人顧客とユーザー、双方のニーズをマッチングさせて、法人顧客の方から収益をいただくモデルをそれぞれの領域で営んでいます。

実は、スライドに書いてある大半をM&Aで取得しています。主力事業しか載せていないのですが、ここに記載の1つを除いてM&Aで取得していますので、M&Aは自社に不可欠なものになっています。

波多野：こちらのスライドに主要なM&Aを載せています。当社の歴史でいうと累計25件のM&Aをしていて、主要なものを15件載せました。ここで一番古いのが2014年7月のブレイン・ラボ、9月のリジョブです。今でも当社の大きな柱になっている事業を上場直後に取得しています。

先ほどGENDAさんの例にもあったとおり、まさにこれをやるために上場したといっても過言ではありません。今それが大きな戦略のラインになっています。

当社では、プロアクティブに自社発信でソーシングをしています。検討の際も戦略部と役員/事業部長、管理部門など、様々な部門と連携していて、その後DD、クロージング、PMI、一連の流れで型化するプロセスを構築しました。

もちろん、まだ道半ばですけれども、25件やっていくうちに型化できたことは、当社の中での学びになっていると思います。

波多野：M&Aと投資成果について、EVとEBITDAを累計で集計して、年度ごとにまとめました。こちらのスライドはIR資料でも出しています。2023年3月までの累計25件のM&Aのうち、直近1年のものと売却済み6件を除く19件について、このようになっています。EV 117億円に対するEBITDA実績は33億円です。年間リターンが28.6％、累計リターンが189.2％と、大きく成果を上げています。

武藤：寄せられた質問の中でソーシングについてが多いので、ぜひ波多野さんにいろいろ教えてもらいたいと思います。じげんの平尾社長が書いた『起業家の思考法 「別解力」で圧倒的成果を生む問題発見・解決・実践の技法』という本がありますが、M&Aのソーシングも目的にしていたりしますか（笑）。

波多野：それも一部あるかもしれませんね。

武藤：そうですよね。そういったトップの強いキャラクターはM&Aの機会を増やすために大切だと思います。