2022年7月27日にグロース・キャピタル株式会社主催で行われた、Growth CFO Summit Vol.8。セッション6のテーマは「事例に見るM&A成功の秘訣」です。

モデレータはミダスキャピタルの寺田修輔パートナー、そして、マネーフォワード長尾コーポレートディベロップメント室室長、ユーグレナ若原 智広CFiOの3名で、具体的な事例を見ながらM&A成功の秘訣についてディスカッションを行いました。

登壇者

嶺井政人（以下、嶺井）：次のセッションにまいります。次のセッションは「事例に見るM&A成功の秘訣」をテーマにミダスキャピタル寺田取締役にモデレータを務めていただきます。次のセッションの見どころを聞かせてください。

寺田修輔氏（以下、寺田）： SaaS業界、ヘルスケア、バイオ燃料を中心とするサステナビリティ業界の代表的なM&A巧者のマネーフォワード、ユーグレナの事例紹介です。ぜひ具体的なお話をお伺いできればと思います。

嶺井：私から見ると寺田さん自身もM&A巧者ですので、ぜひ過去の経験も踏まえてディスカッションを盛り上げていただけたらと思います。よろしくお願いします。

■ 高成長企業が続々…マネーフォワードの「グループジョイン」の実績

寺田：では早速、本題に移ります。まず、マネーフォワードの長尾さんからです。これまでM&Aでどういうことをやってきたのか、スライドにまとめていただきました。簡単にご紹介いただければと思います。よろしくお願いします。

長尾：弊社はB2BのSaaSおよびFintechの事業領域を展開しています。我々はグループジョインと呼んでいますが、2017年マザーズ上場以来6社をM&Aしています。これまでB2BのSaaSのドメインを中心に、高い成長率を維持する会社を規律あるバリュエーションでM&Aしてきています。

寺田：2017年から計6社ということですか？

長尾：そうです。

寺田：毎年1件、2件ペースですか？

長尾：そうですが、たまたまでKPIがあるわけではありません。我々はPMIにも人をしっかり張りますので、まだまだ年に何件もやっていく体力やキャパシティはありません。厳選を重ねて6社に至っています。ただし、マイノリティ出資は結構やっていて、計20社以上出資しています。

寺田：今日のオーディエンスの方々はまさに今、M&Aのソーシングをしようとしている会社や、上場準備企業でも上場後に外部に向けたコーポレートアクションを打っていこうと思っているCFOやそれに準ずる方だと思います。どのくらいソーシングして6件に至っているのでしょうか？

長尾：ソーシングのルートでいうと、経営陣からの紹介が多いです。あと、VC、株主から案件をいただくこともあります。仲介会社ともお付き合いがありますので、件数は数えていませんが非常に多いです。年々、実績を積み重ねている中で件数が非常に増えています。

寺田：経営者同士の個人的な繋がりやご紹介は6件中に何件ありますか？

長尾：6件中、4件です。

寺田：ほとんどがそういう繋がりということですね。辻さんや金坂さんを中心に皆さん、常にM&Aの可能性を探しているのでしょうか？

長尾：そうです。みんな常にアンテナを張っています。我々の方でたとえば、ロングリストをつくって「こういった方々に久しぶりに声を掛けてほしい」と依頼をします。そういったことが、こうしたお話に繋がることがあります。

M&Aはデリケートな話だと思いますので、日頃からしっかり信頼関係を構築していることが大前提です。将来的にグループジョインしていただきたいような会社ですと、なるべく定期的にコンタクトを取るようにしています。

寺田：ありがとうございます。（スライドの）真ん中辺りにある株式価値とそれに対してのバリュエーションはIRでも開示されていて、資本市場からの注目も高いです。当時はPSRが10倍や15倍、場合によっては20倍、30倍でした。1桁半ばのものをリーズナブルと言っていいのか分かりませんが、こういった規律ある水準でご縁を設けているのは、どのような背景があるのでしょうか？

長尾：過去のM&Aでジョインしていただいた会社がしっかり伸びているという実績があります。それを対象会社が見て、マネーフォワードに入ったらおしまいではなく、さらに伸びる可能性があると説得力を持って思っていただけることが一番の理由だと思います。当然、いい会社ですと他にもM&Aしたい会社があり横並びになることが多いです。その中でマネーフォワードがいいと選んでいただく理由は、それが一番だと思います。

寺田：今、おっしゃっていただいたジョイン後の成長のグラフもご用意いただいきました。

長尾：これは我々のアピールのスライドです。前提として、しっかり成長している会社がジョインしています。我々の既存のセールスネットワークをレバレッジに、クロスセルしてさらに売り上げを伸ばしたり、スタートアップで人材の採用が難しいという課題がある場合は弊社から人材を提供したり、マネーフォワードのブランドを使って採用を強化させていただいたり、成長を後押しさせていただいています。

■ なぜ「グループジョイン」後に加速度的な成長を実現できるのか

寺田：もともと成長企業とご縁があると思います。御社の立場からだと言いにくいかもしれないのですが、その会社のスタンドアローンでの成長より、御社へのグループジョインによって傾きを高められたという事例はありますか？

長尾：その代表例が最初のクラビスです。会計士向けに領収書等々の電子化を行っている技術力のある会社で、営業組織の拡大が追いついていないという課題がありました。我々のセールス組織と統合して、クラビスには開発に専念してもらう体制がうまくいった事例です。

寺田：子会社としてクラビスは今も存続されているのですか？

長尾：うちは吸収したことがありません。エンティティは全部残っています。

寺田：エンティティが残っているままだとシナジーを出していくのは、それなりにハードルが高いことが多いと思います。シナジーの出し方で工夫されたポイントはいかがでしょうか？

長尾：そこは本当にいい論点です。同じ法人格にした方がバックオフィスの効率化等いろいろシンプルですが、マネーフォワードの人をクラビスに出向させたり、クラビスの方にもマネーフォワードに出向してもらったりしています。実際、マネーフォワードからエース級の人物をクラビスに派遣し、彼が現場で活躍したことでクラビスの社長になっています。

寺田：人材のところは後ほど出てくるのですが、今のクラビスに関しては、もともと強いプロダクトを持たれていて、御社のセールスのネットワークに乗せてクロスセルした、というお話でした。全体的な戦略に関してもご説明いただいてもよろしいでしょうか？

長尾：主なターゲットは2つあります。プロダクトラインナップの機能の拡充と、もう1つはTAMの拡大を狙ったものです。TAMは事業領域や地理的な拡大もあります。その2つを狙ってグループジョインしていただける会社を探しています。

寺田：これからM&Aを本格化させようとする会社にとって、非常に参考になると思います。M&Aは出会いです。先にきちんと戦略を立てる方がいいのか、案件ベースで後から追認して戦略を立てる方がいいのか。たまに私もご相談を頂くのですが、実際、この戦略の決め方は御社の経営執行の中でどのように固まっていったのでしょうか？

長尾：いいポイントでして、両方の側面があります。たとえば既存事業から少し離れた事業ですと、会社をよく見て、事業面を含めてしっかりDDしないとシナジーがあるということが分かりません。前もって「これとこれしかやりません」とはきれいに決めていなくて、案件ごとに検討しているというのが実態に近いと思います。

寺田：今6社ともすごくうまくいっていると思います。投資実行の際、戦略的に本当にマネーフォワードがやるのかという議論が白熱した会社はいかがでしょうか？事例で教えていただけないでしょうか。

長尾：白熱というほどでもありませんが、スマートキャンプは新しい事業領域なので、本当にやるのかという議論はありました。実際、ジョインしてもらうとすごくいい会社で、今も50％の成長率を維持しています。古橋も優れた経営者です。ジョインしていただいてよかったと思っています。

寺田：今、古橋さんのお話が出たので次のテーマに移ります。M&Aをして売り手になった経営陣の方々がマネーフォワード社内の役員になるなど、とても活躍されています。外から拝見していて、M&Aをたくさんしている会社の中でも珍しいです。経営陣のご活躍の状況について、いかがお考えでしょうか？

長尾：グループジョインしていただいた経営陣およびメンバーの活躍が何より大事だと思っています。今までの会社の経営を引き続きお任せしていることに加えて、グループ全体での新しいチャレンジや責務を持っていただいています。マネーフォワードならではの新しいチャレンジがあるからこそ、皆さん残っていただいていると思います。

具体的にはクラビス創業者の菅藤は全社の執行役員CSOに、竹田は取締役になりました。古橋に関しては、新しいベンチャーキャピタルの事業を立ち上げています。単体ではできなかった景色が見られるので、引き続き弊社で頑張ってもらえていると思います。

寺田：とはいえ、会社を売却されて一区切りです。特にオーナー経営者の方は別の可能性を考えると思います。最初の1年、2年はアーンアウトも場合によってはついていて、グループに残るけれども、その後どこかのタイミングで退任する方が多いと思います。経営陣が残って活躍されていますが、他社との違いはどの辺りにありそうですか？

長尾：前提として弊社は急拡大している会社です。常に新しい役職、ポジションがいろいろなところで生まれています。そこにジョインしていただいた経営陣に活躍いただきたいニーズがあります。そういったポジションはなかなか外ではできないので、双方のニーズがマッチしやすいです。

寺田：マネーフォワードグループとして全体の経営戦略をかなり大きく描かれていて、そこに対してのミッシングピースがどんどん埋まっていくという感覚でしょうか？それともある程度、人ありきでしょうか。たとえば古橋さんがグループに入ってくれたのでVCもやってみようという感じですか？

長尾：両方です。VC事業はやりたいと提案してくれた古橋がやっています。当然、グループのCSO、取締役の立場の適任者を探す中で菅藤や竹田が最たる人材としてフィットしました。前提がカルチャーフィットする会社や経営者なので、別のポジションにもスッと入りやすいと思います。

■ M&Aを「やらないことを恐れない」

寺田：こちらはラップアップ的にまとめていただいたスライドです。こちらについてもお願いいたします。

長尾：M&A成功とはいえ、まだ6件だけで10年も経っていないので僭越です。経営者のカルチャーフィットは非常に大事だと思います。あと、M&Aはすごく大きなインパクトがあることなので目的化しないことです。DDの最終詰めのところで案件を中止したこともありますので、やらないことを恐れないことも大事です。

あと、我々は営業キャッシュフローが赤字の会社ですので、常にファイナンスとM&Aを両輪で進めないといけません。M&Aの機会は突然来ますので、その時に資金が得られるようにステークホルダーと、デットエクイティ両方面で関係を持っておくことが大事だと思っています。

寺田：これまでM&Aをやってきた中で、目論見の外れた部分がある案件はありましたか？また、M&Aしなかった案件にはどのようなものがありますか？

長尾：M&Aを検討するタイミングは、お互いにいい面しか見せないのはありがちな状況で、詰めの段階でお互いに違和感があって中止にしたことがあります。

寺田：かなりカルチャーフィットを重視されている点が特徴ですよね。ありがとうございます。